“除了酒店集团内部进行人员流动，外部的灵活用工形式也更加多样，比如与劳务公司在小时工与外包方面进行合作；与院校建立长期战略合作；用好周边的社区资源，向小区、写字楼、物业等闲置的劳动力发布临时用工信息。”明宇商旅综合管理中心总经理熊莉介绍。
记者了解到，此次希尔顿开启的“零工”模式第二阶段，面向社会开放了23个基础岗位，以简单易上手为前提，邀请社会面专业人士参与，以此来提升社会资源匹配率。
完善机制更显重要
有业者说，灵活用工仿佛是酒店经营的一把双刃剑。虽然能够帮助酒店实现降本增效，但也在一定程度上造成了临时用工人员服务意识低、专业性不足、服务质量下降等问题，无法彻底根除酒店的人才困境。比如有的酒店甚至出现“到点甩手就走”的临时用工人员，他们不仅缺乏服务知识，服务意识和责任感也较差。而这又该如何破解呢？
建立强效机制进行管理是弥补灵活用工“上手难、效率低、风险高”问题的关键。周蕾认为，酒店在引入灵活用工时须建立相应的管理规定和标准服务流程，让临时用工人员能够最快、最简单地开展酒店服务。同时，岗位技能和文化意识培训一个也不能少，按照工作经验、技能类型、服务满意度等维度对其进行分类管理，让与企业文化、岗位需求高度匹配的员工上岗。如果是劳务外包人员，与合作方进行密切沟通也非常重要，这样才能保障临时用工人员的稳定性、可持续性。
“保证服务质量是酒店灵活用工的命门，用工是灵活的、工作是碎片的，但为客人提供的服务是一体化和高品质的。”为避免服务意识不强、服务水平不高的问题，周泉红说，在酒店临时用工人员上岗前，相应的岗位管理人员会对其召开“班前会”，进行简单培训。此外，此类人员上岗时一定要有酒店老员工的引领，尽量让他们从事接触客人少的岗位，既能避免临时用工人员因业务不熟悉造成的顾客投诉，又能起到对他们的监督和帮带作用。“做好对临时用工人员的维护和培训也很重要，让他们遵守酒店的制度，认同酒店的文化，更有责任心、归属感和品牌意识。”
希尔顿集团大中华区及蒙古人力资源副总裁王晓蓉建议，酒店在引入灵活用工时，要建立标准的服务流程，确保其符合酒店的运营标准及操作规范，此外，临时用工人员的岗位设计也要注重简约原则。“把传统岗位中的工作拆分出来，创建出新的、更精细化的用工任务和环节，这就降低了用人的技能要求，经过简单培训后即可快速上岗。”
有业者提醒，在灵活用工模式下，企业与从业者之间的关系由签订劳动合同的雇佣关系转变为合作关系，如果相关政策法规支撑不到位、相关部门监管有缺失，企业与从业者就较容易产生劳动纠纷，造成双方合法权益的损害。因此，要保障酒店及临时用工人员的权益，就要让专项法律法规以及管理方案及时匹配到位。
关键还是留住人心
如今，不少酒店业者也开始了更多尝试，不仅将临时用工人员引进来，还希望让更多优质人才留下来。灵活用工的从业人员对良好的工作环境与企业福利有着同样的渴望，如何留住他们，实现效率与价值的最大化，是企业需要认真思考的问题。
王晓蓉介绍，为了让临时用工人员尽快上手，酒店对开放的岗位进行了适配外部人才的职能重构，为“零工”就业降低门槛，令其尽快熟悉工作。舒适的工作环境、可口的工作餐、时薪秒结的结算方式等对临时用工人员比较有吸引力，上海奉贤前昇希尔顿酒店准备了“零工”上岗欢迎卡，以简单明了的方式帮助临时用工人员快速融入工作环境和上手新工作。
想要留住人心，人文关怀必不可少。“对于可以长期在酒店兼职的人员，我们会提供免费食宿，让他们感觉到酒店大家庭的温暖，感受到‘在家靠父母、在店有我们’的氛围，让他们更有愿意融入我们、真正加入我们。”周泉红说。
随着充满个性、喜欢自由的00后相继进入职场，酒店业者也在根据其思维习惯、需求特点作出策略调整。“00后更看重工作氛围与环境，对自己的职业规划也较为明晰，不想做‘工具人’的意识更为强烈。为此，即使是灵活用工，也不能用‘老模式’‘旧思路’，要更多地让他们发挥主观能动性，激发热情、展示才能，实现自我价值，这才是稳住员工的有效途径。年轻群体看待职场更为理性，只有通过酒店扎实的品牌基础以及优厚的福利待遇才能留住他们。”周蕾说。
“我们常说，要把酒店办成一支部队、一所学校、一个家庭，通过组织咖啡、茶艺、化妆、摄影、VIP管家服务等专业项目的周期性培训，提升包括临时用工人员在内的多岗位、多层级的职场技能，他们对于酒店的归属感也会随之增强。”周泉红说。
“解决用工问题，治标更要治本。灵活用工本身并不是酒店的目的，关键是保障服务质量、留住专业性人才、提供客人满意的服务。归根结底还需要从源头解决企业的经营问题，提高对人才的吸引力。”日出·东山海海岸度假区总经理唐伟良提醒。
“无论主动或被动，灵活用工已经被酒店行业越来越多地应用。但是，酒店行业是以经验为主导、劳动密集型行业，灵活用工对于提升酒店服务质量、产品质量方面仍有拓展的空间。”一位业者总结道。
转载来源：中国旅游报
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